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从50平小店到轻食独角兽,这盘沙拉巧用“亲密关系”征服美国

来源:网络整理 作者:网络整理 人气: 发布时间:2019-01-26
摘要:【猎云网】1月25日报道(编译:罗彬杰)在2016年情人节的周末,一场冬季风暴摧毁了新英格兰的大部分桃树,这一突发事件让Sweetgreen的供应链团队一度陷入困境。

【猎云网】1月25日报道(编译:罗彬杰)

在2016年情人节的周末,一场冬季风暴摧毁了新英格兰的大部分桃树,这一突发事件让Sweetgreen的供应链团队一度陷入困境。

在制定夏季菜单的繁忙之际,该团队曾预测,这家连锁餐厅广受欢迎的桃羊奶酪碗将供应不足。虽然其他快餐公司可能会选择从遥远的地方运送不新鲜的桃子来解决这个问题,但Sweetgreen当地团队却采取了不同的方式。

他们用当地种植的蓝莓和草莓代替了桃子,推出了一款名为“Patriot Bowl”的新菜品,以表达对该地区的敬意。这道菜很快就成为了Sweetgreen东北餐厅最受欢迎的菜品之一。如今,这道菜也成为了Sweetgreen联合创始人兼首席品牌官Nathaniel Ru所称的“大规模亲密关系”(intimacy at scale)理念的典型代表。

“刚开始的时候,你有两种选择:一种是快捷、便宜但不健康的食物,另一种是精细、昂贵但新鲜的食物。我们想要创造一个不必为了味道和方便而牺牲价格的地方。对我们来说,大规模亲密关系是为了证明我们可以提供健康、真实的大规模食物,同时让它感觉像你喜欢的Sweetgreen,而不仅仅是Sweetgreen,”他说,“所有这些警示故事都是关于初创企业或餐馆的,它们大规模发展,转变为发展缓慢的企业实体,质量急剧下降,产品变得更加平淡无奇,顾客不再是中心,员工也感觉参与和灵感更少了。而我们决心要避免这种情况发生。”

Ru和他的两位联合创始人Jonathan Neman以及Nicolas Jammet在11年前就开始了将这种哲学付诸实践的旅程,并且从乔治敦(Georgetown)大学毕业几个月后,他们就在华盛顿特区开了一家50平米的餐厅。该餐厅坐落在社区的交界处,拥有着舒适的环境和当地的艺术装饰,为东海岸的进一步扩展提供了稳定的基础。通过保持灵活的供应链,为客户打造一种季节性的、精心策划的体验,Sweetgreen在不断扩大规模的过程中,依然保持着谦逊,并持续推动公司增长。

该公司目前在美国8个州拥有3500多名员工和近100家门店,并计划明年将餐厅数量翻一番。但Sweetgreen的发展也已经超越了通常的发展轨迹——从推出企业办公递送服务,到使用区块链追踪原料,再到成为独角兽,再到获得逾3亿美元融资,这家公司的发展仿佛坐上了火箭。

在这次独家采访中,Ru利用他在Sweetgreen的经验,为初创公司提供了一个更清晰的窗口,让他们了解到快速发展的公司如何与客户、合作伙伴和员工保持密切关系。他解构了真正接近新市场和合作的基本策略,同时深入剖析了Sweetgreen在供应链、移动应用程序和团队建设方面的策略。

如何提高亲密度

随着厨师数量和新分店的增加,为了保持一致性,标准的操作流程和效率被引进。很快,餐厅文化会被淡化,产品也失去了原有的味道,创意的火花也随着千篇一律的做法而暗淡下来。

这种描述既适用于规模不断扩大的科技初创企业,也适用于快速发展的连锁餐厅。如Ru指出的,这两个行业的公司都面临着规模和亲密度之间的内在矛盾。

“刚开始的时候,专注于亲密关系要容易得多。一旦你达到了一定的规模,就很难对其进行逆向设计或恢复。这就是为什么从一开始就建立接受改变和灵活性的心态很重要。专注于销售和增长是很容易的,但如果你失去了早年那种讲故事的能力和激情,你的公司就开不长久。”Ru说。

对于Sweetgreen来说,在不损害公司初创时的核心理念、固有精神的前提下,扩大健康食品的可及性是拓展亲密关系的核心——这是一盏指路明灯,需要一种不同于食品行业的思维方式。“尤其是在我们这个领域,许多食品公司痴迷于开更多的餐厅。但我们试图更深入地考虑以客户为中心的指标,关注NPS、按频道划分的频次、社会情绪和长期的总体忠诚度,”Ru说,“我们相信,我们可以通过不像传统的餐饮公司而更像订阅业务那样思考,以此来提高这种价值。”

为了进一步揭示扩大亲密关系背后的逻辑,Ru详细介绍了四项核心原则。

1)欲速则不达

“和许多初创公司一样,我们一开始也有一些核心价值观,但很快它就迅速膨胀起来。随着时间的推移,我们认识到学会说‘不’和慢下来的重要性。”Ru说。

尽管在每个方面都尽可能快地成长是很诱人的,但你必须学会权衡。

“在开了第一家餐厅之后,我们就想在最初的三年内从洛杉矶、纽约和迈阿密开到全国各地。初创公司和餐馆都面临着迅速向新市场扩张的巨大压力,但最终我们意识到,只有拒绝盲目扩张,才能专注于打造品牌,使品牌变得更强大,而不仅仅是更大。”Ru说,“在最初的六年里,我们决定留在华盛顿,说实话,这是我们做过的最好的事情之一。它最终打造了一个网络效应,并在我们进军新市场前,让我们从错误中真正吸取教训。无论是与当地的农贸市场建立联系,还是建立一个完全本土化的供应链、拓展房地产市场,还是参与社会项目,我们都会以华盛顿为中心酝酿每一个策略,最终实现真实的增长。”

2)学习社区模式,知己知彼

在进入一个新市场之前,Sweetgreen团队需要一定的时间,因为他们知道,完全相同的发展策略不是万金油。

“要想解锁与顾客之间的亲密关系,并与他们产生共鸣,关键在于多与他们接触。你必须与不同的社区建立联系。至少在我们进入一个新市场的前一年,我们将自己介绍给这个社区,花时间去了解它独特的文化,这样我们就可以以一种更有意义的方式展示自己。” Ru说,“我们首先是学生,在每一个新市场推出之前分析每个社区。我们还建立了自己的思维模式,以衡量我们在某些地区的表现。”

3)模块化管理

在Ru看来,Sweetgreen最初的失误是低估了世界变化的速度。“当我们第一次开始在华盛顿以外扩张时,我们实际上是在一而再、再而三地建造同样版本的Sweetgreen餐厅,完全专注于增加更多的店面,而不是着眼于满足顾客的期望。随着时间的推移,我们发现了模块化的力量,我们餐厅的设计可以适当的调整,就像时装零售商按季节更换商品一样,我们的门店也可以结合本地艺术家和当地特色元素,灵活地改变菜单、餐厅氛围和装饰。”

鉴于Sweetgreen立志成为“食品界的星巴克”,这种灵活性就一定会派上用场。“如果我们想走向国际,这给了我们成长的空间。想象一下在日本,Sweetgreen会是什么样子。我们有意在自己的品牌中保留空间,让Sweetgreen能够适应许多不同的环境。”

你必须模块化地设计产品和体验,因为一切都变化得太快了。不要只关注今天的功能,要展望未来,开始思考如何以意想不到的方式展现自己。

4)合作促成长

为了利用社区特有的微环境,以新的方式接触客户,并为品牌注入灵魂,Sweetgreen从一开始就想到了一种意想不到的合作方式。

近期,Ru相当喜欢与米其林星级厨师Dan Barber合作。

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